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放管服加减乘合奏提质增效交响曲

发布时间:2021-10-20 16:02:16 阅读: 来源:紫铜垫片厂家

“放管服”加、减、乘合奏提质增效交响曲

3月底,国网电商公司下发“放管服3.0”清单并正式实施,推动新时代改革创新再出发。从“放管服1.0”到“2.0”再到“3.0”,国网电商公司坚持“放管结合、管服互融、放服并进”的管理思路,将“放管服”作为推进全面深化改革的“先手棋”,组织活力获得全面激发,人才队伍建设扎实有力,为企业发展注入源源动能,公司业务规模、经营效益实现跨越式增长。成立至今,国网电商公司累计交易规模突破2万亿元,累计销售收入367亿元,企业估值实现翻番,综合效益和战略价值进一步彰显。

简政放权做“减法”,经营管理更高效

“放管服”改革是系统工程,简政放权是第一步。为了“让听得到枪炮声的人”来进行更多决策,国网电商公司大胆做“减法”,压缩管理层级,减少决策链条,下放二级单位机构设置权、人事自主权和薪酬绩效管理权,实施权责能放则放、以放促活,使基层单位真正成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束和自我发展的独立主体,充分激发其干事创业的热情。

自本部简政放权举措实施以来,国网电商公司下属能源B2B事业部快速响应,对其组织机构、人员结构、绩效激励等方面进行动态调整,事业部活力潜力得到进一步释放。

依据行业发展特征及业务特点,能源B2B事业部重新设置了内部组织机构及管理流程,分区域组建业务团队,动态设置业务前台、商品商户中台、清分结算中台、系统运行中台和综合服务后台等团队,实现组织机构的灵活机动和自主联动,更加贴合业务实际情况,运行机制更加高效。

“除了在组织机构设置上享有高度自主外,本部还赋予我们自主开展绩效管理工作的权利”,能源B2B事业部负责人李文彧这样告诉记者,“在充分的自主权下,我们设置了符合业务实际的量化考核指标,建立了前台与中后台内部交易核算、评分评价机制,极大激发了员工的工作积极性。”据悉,该事业部还广泛应用内部赛马、绩效PK、绩效对标等机制,以战代练、以战代考,在有序的内部竞争中,发现、选拔和培养了一批骨干人才,大大提高了员工队伍的业务能力和综合素质。

由于本部下放了人事自主权,能源B2B事业部能够有针对性地挖掘和补充所需人才,精准实现人岗匹配。“我们坚持在一线实战中培养各团队负责人。”李文彧说道。在电商化交易推广之初,能源B2B事业部在各个省区内部精准划分单元格,采用内部赛马机制选拔省区经理,接受竞争锻炼的许多骨干人才脱颖而出,成长为各个省份的省区经理,带领各项业务高质量发展。

“‘放管服’的改革红利,释放了基层活力,促进了业务发展,实现了提质增效,是事业部取得初步发展成果的根本保障。”李文彧由衷感慨。在公司“放管服”的改革红利下,能源B2B事业部业务发展提速显著,2019年全年完成26个省份电商化交易全覆盖,实现了电商化交易客户应用100%全覆盖。

能源B2B事业部所取得的亮眼成绩,正是国网电商公司简政放权,发展专业化、扁平化、机动化运营模式所驱动的结果。目前,国网公司下属20个事业部和子公司既在“全国一盘棋”的统一规划下迅猛前行,又在简政放权的高效管理下百花齐放,公司发展呈现出百舸争流的良好局面。

规范管理做“加法”,职责界面更清晰

如果说“放”是发动机 ,那么“管”则是方向盘。为了把握住改革发展的方向,国网电商公司从制度、流程和标准入手,全面规范公司本部与所属单位的权责工作边界,加强总量管控,强调规范管理,强化过程监督,推进事前、事中、事后管控体系建设,通过“做加法”来层层推进、步步落实。

“我们坚持管方向的原则,比如在总量管控方面,本部管机构总量,用工规模,在招聘方面,本部管招聘条件硬指标和工作流程,在薪酬绩效方面,本部管薪酬标准,划定市场化用工薪酬指导线。”国网电商公司办公室主任傅强对此颇有体会,“只有应管尽管,才有信心应放尽放。”

为了确保管控措施落实到位,国网电商公司还进一步加强了劳动统计管理与人力资源信息化建设,及时掌握各单位人员进出、薪酬发放、人工成本等执行情况,制定特殊情况事前报批机制,加强宏观指导,降低管理风险。

光伏云事业部作为国网电商公司所属规模较大的事业部之一,在公司“放管服”管控措施的指导下,细致梳理了过去在人员进入、薪酬标准等方面存在的不科学、不规范的问题,着力规范自身管理。通过严格落实本部制定的用工总量、招聘条件与薪酬标准线等管控,用工成本不断下降,工作效率显著提升,制度活力被大大激发,人才队伍优化有章可循。

“本部规范了招聘工作,招聘程序更加健全,能够实现对应聘人员更加客观、全面及科学的评价,为我们把好了员工‘入口关’,事业部的队伍结构持续优化,人才当量密度持续提升。”光伏云事业部人资负责人王玲深有所感。与此同时,光伏云事业部薪酬管理工作也愈加规范,自公司本部年度工资总额预控计划下达后,事业部人力资源成本意识显著增强,逐步从人力资源规模化增长阶段转向提高人力资源效率的发展阶段。

同光伏云事业部一样,其余各单位在本部的管控措施下,保持业务稳定增长的同时,人员规模合理增长,人员质量显著提升,薪酬管理逐步适应市场规律,绩效考核结果应用多元化,人力资源管理效率持续提升。

优化服务做“乘法”,赋能基层增动力

“放管服”改革的落脚点在服务。国网电商公司本部一直以来不断强化服务意识,创新服务举措,提升服务质量,由过去的“授之以鱼”改为“授之以渔”,以服务促监督,真正为基层“赋能”,进一步提高基层单位的竞争力和活力。

为解放基层工作,发挥规模效应,2019年,国网电商公司建立人力资源共享服务中台,将各单位通用性质的招聘、薪酬绩效、劳动关系、福利社保等人力资源业务集中实施,高质量、低成本地为各单位提供标准化人力资源服务,破除“部门级”壁垒,实现“资源重用,服务共享”。构建公司层面培训机制,丰富培训课程,形成一套电商特色的培训体系,为各单位提供统一的培训服务。同时,本部定期开展人力资源工作诊断分析,对各单位出现的人力资源共性问题进行统一研究,制定统一的解决方案,有效提升工作效率。在本部的一系列服务举措下,各单位人资工作人员可以从繁杂的事务性工作中摆脱出来,聚焦于本单位员工能力提升、团队建设和战略绩效的落实。

国网电商公司电力市场服务事业部于2019年初成立,负责新一代电费结算和收付款省级集中业务。由于成立时间不久,事业部只有两位人资人员,招聘和培训工作一片空白。随着重点业务陆续开展,用人需求大幅增加,培训工作也迫在眉睫,“公司提供的共享服务真是解决了我们的燃眉之急”,电力市场事业部人资李爱龄深有所感,“公司为我们提供了统一的招聘、培训、员工关系等服务,大大减轻了我们的负担,有力提高了事业部人力资源工作效率。”2020年,该事业部进一步扩大收付款“省级集中”试点建设工作,在本部的招聘服务下,事业部招聘工作并未受到疫情影响,3月份共入职12名员工,有力保障了用人需求,全力支撑各项重点工作有序开展。“同时,本部还统筹管理ERP系统和劳动统计报表,既减轻了我们的人事数据管理压力,同时数据也能更加准确。”李爱龄说道。

一系列“服务”举措之下,国网电商公司本部了实现从“管控型”向“支撑型、服务型、共享型”的转变,下属基层单位的创业激情也在有序管理和精准服务中被充分释放。

国网电商公司推动人力资源“放管服”改革创新的一系列举措,为公司经营发展注入强大活力,公司组织机构扁平高效,人才结构持续优化,体制机制改革创新经验成为行业典型案例,连续两年在国务院国资委《国企改革简报》专刊刊发。

随着“放管服3.0”逐步深入实施,国网电商公司将进一步完善资源优化、管控集约、运作协同、规范高效的现代管理体系,为支撑能源电商与金融科技业务更高质量发展提供坚强保障。

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